2 Onze geïnvesteerde medewerkers

2 Onze geïnvesteerde medewerkers

Onze cultuur moedigt ieder van ons aan om verantwoording af te leggen en waarde te creëren voor patiënten die zich richten op de resultaten en impact die we voor hen willen creëren. Om dit te bereiken, moeten we ervoor zorgen dat we ons blijven concentreren op waarde- en impactcreatie in alles wat we doen, terwijl we ons vermogen om de grenzen van innovatie te verleggen, vergroten.

We beschouwen sterk leiderschap in het hele bedrijf als een belangrijke factor in onze prioriteiten en cultuur. We hebben onze leiders binnen UCB op een leiderschapsreis gestuurd om een cultuur van innovatie, leren en focus op waardecreatie voor patiënten op te bouwen. Deze culturele verandering is van invloed op ons beleid inzake talentverwerving, leren, de ontwikkeling en het behoud van medewerkers.

Sofia, UCB (portrait)

UCB heeft me de kans gegeven om nieuwe mensen en nieuwe culturen te leren kennen. Dankzij deze mogelijkheid groei ik – niet alleen als werknemer – maar ook als persoon.

Sofia, UCB

Ons talentwervingsproces

Tijdens ons hele talentwervingsproces streeft UCB’s beleid naar ethische en gelijke kansen op werk. Wij geloven dat we door een divers en evenwichtig personeelsbestand beter in staat zijn de behoeften van onze patiënten en belanghebbenden te begrijpen en eraan te voldoen.

In de loop van 2019 evolueerde UCB zijn talent­wervings­programma verder naar een geïntegreerde aanpak voor vaste werknemers en aannemers. Dit heeft ons in staat gesteld om op een meer wendbare manier competenties en vaardigheden aan te werven. Vandaag zijn 7 160 werknemers van UCB aangeworven met een vast contract, wat neerkomt op 94% van het personeelsbestand van UCB.

Contracttype per regio
Contracttype per regio (pie chart)

Ons leer- en gepersonaliseerd ontwikkelingsproces

We opereren in een dynamische wereld, gekenmerkt door constante evolutie en nieuwe technologieën. We streven ernaar onze medewerkers voor te bereiden op wendbaarheid, zodat ze zich kunnen aanpassen aan maatschappelijke veranderingen, in het ecosysteem van de gezondheidszorg en aan nieuwe technologieën en behandelingen. We verbeteren onze ontwikkelingsprocessen om zich voor te bereiden op deze veranderingen, waardoor werknemers kunnen groeien en op de hoogte zijn van evoluerende behoeften en trends. In 2019 ontving 94,3% van onze medewerkers regelmatig prestatiebeoordelingen.

We bieden kernprogramma’s om individuele groei te ondersteunen en onze persoonlijke competenties en collectieve capaciteiten te benutten. Deze omvatten technische ontwikkelingsprogramma’s evenals leiderschaps­trainings­programma’s en individuele coaching en mentoring. In 2019 ontving 76,4% van onze medewerkers regelmatig loopbaan­ontwikkeling beoordelingen.1

In 2019 investeerde UCB meer dan € 10 miljoen in leerprogramma’s, inhoud, technologieën en diensten om ons engagement om talenten te laten groeien en persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Gemiddeld kregen medewerkers 20,92 uur formeel leren over verschillende vakgebieden. Deze gebieden zijn gericht op leiderschap, professionele en technische ontwikkeling van vaardigheden.

Gemiddeld aantal opleidingsuren
Gemiddeld aantal opleidingsuren (bar chart)

In de schijnwerpers: Mentoring up

Het Mentoring up programma is een nieuwe en disruptieve manier van leren gericht op het opbouwen van zakelijk inzicht en het naleven van de principes van de Patiëntenwaarde Strategie. Twintig werknemers uit Duitsland en van UCB’s Youngsters-gemeenschap in België maken deel uit van het piloot-initiatief. Senior leiders willen graag van hen leren om hun vaardigheden te verbreden, hun manier van werken te verbeteren, samenwerking tussen generaties te ondersteunen en samen creatieve oplossingen te vinden.

Lees meer over ons Mentoring Up in deze korte video

Bekijk video in de online versie van het rapport

Transcriptie van de video

In Leren en Ontwikkeling bieden we twee kernprogramma’s genaamd Mentoring Up en Internal Coaching, volledig gericht op het vergroten van competenties en gedeelde verantwoordelijkheden. Coaching en mentoring hebben verschillende perspectieven op leren, dus coaching is echt om het potentieel van de coachee te ontwikkelen, mentoring heeft meer een doel om het niveau van begrip van onze activiteiten te vergroten, het is meer verbonden met de strategie van UCB en het zakelijke inzicht.

In 2016 kwamen een paar jonge professionals samen om een gemeenschap op te bouwen, te leren en contact te maken met elkaar en met de rest van UCB. Na verloop van tijd realiseerden we ons dat we onze passie moesten delen en anderen aanzetten tot leren en verbinden.

Het Mentoring Up-programma kwam tot leven omdat we ons voorstelden deel uit te maken van een organisatie die zich richt op leren en tegelijkertijd de diversiteit ervan omarmt. Daarom wilden we zinvolle verbindingen in het bedrijf creëren en we wilden ook de manier waarop één op één leren normaal gesproken wordt ingekaderd, verstoren.

Ik neem deel aan Mentoring Up omdat ik iets hoop te leren en uit te wisselen, te netwerken.

Het was echt een interessante ervaring, die mijn vooringenomenheid echt uitdaagde. Het interessante is ook dat ik niet weet wat ik niet weet, en dat is waar ik heen ga met die Mentoring Up-ervaring.

Ik ben lid geworden van Mentoring Up omdat ik het erg leuk vind om connecties met mensen op te bouwen, ook relaties op te bouwen op het werk en mezelf uit te dagen en de andere persoon uit te dagen om buiten hun comfortzone te treden.

Medewerkersinzichten

Bij UCB bevorderen we een cultuur van open dialoog en feedback. Een van de vele mogelijkheden voor werknemers om hun percepties over bedrijfscultuur, strategie en werkwijzen te delen, is een wereldwijd werknemersonderzoek (“UCB Voices”), afgewisseld met korte “temperatuurcontroles” (“UCB Pulse”) gericht op werknemersbetrokkenheid.

Dit jaar toonden twee “UCB Pulse” -onderzoeken aan dat medewerkers zeer betrokken blijven – met een score van 76% (in de laatste ‘pulse’-controle in november). De belangrijkste drijfveren van betrokkenheid voor onze medewerkers zijn trots op het werken bij UCB en een gevoel van persoonlijke prestaties. Hun uitzonderlijk hoge niveau van vertrouwen in de toekomst duidt op een sterk vertrouwen in onze Patiëntenwaarde Strategie.

Betrokkenheid blijft hoog (pie chart)

76% Betrokkenheid

Betrokkenheid blijft hoog en trots en gevoel van voldoening zijn belangrijke drijfveren voor UCB-collega’s.

Het vertrouwen in de toekomst is groot (pie chart)

85% Het vertrouwen in de toekomst is groot

Het vertrouwen in de toekomst is groot, ondanks onzekerheid. UCB-collega’s willen graag duidelijkheid om hen in staat te stellen om uit te blinken.

We zijn transparant in het delen van enquêteresultaten met alle werknemers – en moedigen verdere dialoog en debat aan over mogelijke verbeterpunten.

Naast deze resultaten, is onze voortdurende betrokkenheid en gedeelde visie met onze medewerkers extern erkend en benadrukt. Een goed voorbeeld van een campagne die in 2019 werd gevoerd, heette ‘Patients at the Heart’. Deze campagne maakte gebruik van verhalen van werknemers om de drive achter UCB’s betrokkenheid bij patiënten te delen met belangrijke stakeholders en om medewerkers te motiveren.

1 Verslagperiode tot 31 december 2019.